在日常的企業的培訓管理過程中，大家都在探討如何檢測企業培訓效果以及投入產出比，來衡量培訓是否有效。其實有的時候用生意人的思維過多的衡量“利潤”，在確認了培訓必要性之后忽略了受培訓人對于培訓本身的興趣。

　　一個非常簡單的比方，一個人吃飯吃了12分飽，現在再讓他去吃，然后再說出每道美食的味道，你們說結果會是咋樣……

　　這也像招聘的人員在做招聘的過程中都去問一個應聘者的職業生涯規劃，來探聽他目標性問題，但是很少有人去考量員工個人興趣與職業規劃之間的關系，也很少有人去問你的工作興趣是啥?

　　因為我始終相信一個人如果對某一個事情具備濃厚的興趣的時候，他會為此付出意想不到的努力來完成這個興趣，大家可以回憶一下是否如此，因為我喜歡玩牌所以我忘記吃飯，因為我喜歡唱歌所以我寧愿花費高成本去練歌房練歌等等等等。

　　其實培訓工作何嘗不是，我們每天在核算培訓的投入產出比的同時，這些培訓是否能吊起員工的興趣，尤其是那些枯燥的培訓形式。

　　前段時間在做一個年輕人的長期培養項目(這里的年輕人指85后的年輕人，現在的85后大多都是獨生子女，以自我為中心，現在消費群體的主力軍，性格略有浮躁對新鮮事事務比較美感什么萌萌噠、么么噠的，也是企業后期長期發展的主力軍)當然在這個項目的過程中也存在著必然存在的問題：

　　1.做項目的公司是一個多元化企業，下設好幾個事業部子公司，年輕人都是從不同的公司選取出來的優秀人員(選拔的過程中也比較有樂趣性，導師團+辯論會的形式出現場面很壯觀，員工參與、反饋效果極好)，后期的人才培養的載體為各個事業部和子公司，他們的興趣是必然存在的問題之一。

　　2.對于我們的年輕人員來說(只對晉升感興趣，只看賊吃肉不看賊挨大)，讓他們有效的參與進來，調動他們的積極性和興趣點也是難點之一。

　　3.提升培養人對于年輕隊伍的關注度，也是難點之一。

　　其實是三個層面的人只看結果對自身的興趣未開發出來，針對如上問題：

　　1.在體制建立三套體系，解決興趣問題。

　　(1)在下屬單位和子公司之間建立競爭機制，(每個單位都好面子)促進每個單位對于工作的關注度。

　　通過考核每個單位對于年輕隊伍培養的關注度、留任率、實施效果、本單位年輕人的表現、在公開pk賽的表現、專項項目調研的表現等對每個單位進行評估，在單位之間建立競爭關系形成名次，給予榮譽稱號，給予培養基金，給予編制外儲備名額。